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Beiträge aus dem
Schwerpunkt
„Kunden wollen individuelle Kredite“
Weltrekord in Sachen Kleinkredit
Soziale Kontrolle und Gruppensolidarität
„Das ist Pro-poor-growth pur“
Risiken abfedern – Erfahrungen in Uganda
Viel versprechende Möglichkeiten
01/2006
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„Das ist Pro-poor-growth pur“
Die Versorgung von kleinen und winzigen Unternehmen mit regulären Darlehen ist das Kerngeschäft der ProCredit-Gruppe mit 19 Banken in Transitions- und Entwicklungsländern. Sie verbindet privatwirtschaftliche Handlungsweisen mit entwicklungspolitischer Orientierung. Koordiniert wird die Gruppe von der ProCredit Holding AG in Frankfurt. Aufsichtsratsmitglied Gabriele Heber erläutert das Konzept.
[ Interview mit Gabriele Heber ]
Wie definieren Sie Erfolg?
Unsere Stärke ist das schlüssige Konzept der Corporate Governance, mit dem wir Mikrofinanzbanken auch dort aufbauen können, wo die politischen Rahmenbedingungen schwierig sind. Das Modell beruht auf langer Erfahrung. Unsere Firma Internationale Projekt Consult (IPC) GmbH, die ProCredit gegründet hat, beschäftigt sich seit den 80er Jahren mit dem Thema, wir haben viele Dinge ausprobiert. Wir haben unsere Auftraggeber beraten, die Ergebnisse intern gründlich diskutiert und in der Auseinandersetzung mit Wissenschaftlern reflektiert. Wir wissen jetzt, wie man im Kongo oder im Kosovo eine Bank aufbaut. Dafür brauchen wir allerdings eine Gesetzgebung, die uns erlaubt, nach unserem System zu arbeiten. Wo wir nicht nach unseren Vorstellungen arbeiten dürfen, gehen wir nicht hin.
Worauf muss denn achten, wer eine Mikrofinanzbank gründen will?
In vielen Ländern herrscht eine Kultur der Klientel- und Günstlingswirtschaft und die muss durchbrochen werden. Es geht nicht, dass Leute eingestellt werden, nur weil sie der Bruder oder Schwager einer Kollegin sind. Wir dürfen auch nicht zulassen, dass Verwandte oder Parteifreunde Darlehen bekommen, weil sie vielleicht Kontakt zum Bankpersonal haben. Für alle diese Entscheidungen muss es klare, transparente Kriterien geben, die die Mitarbeiter nachvollziehen können und dann auch selbstverständlich anwenden. In der Praxis sind wir ständig dahinter her, dass Regeln wie „den Job bekommt die qualifizierteste Person“ befolgt werden. Dafür brauchen wir im Management jeder ProCredit-Bank zwei Kollegen aus Deutschland.
Was ist denn anders gelaufen, als Sie sich das vor 20 Jahren vorgestellt haben?
Wir hätten damals nicht im Traum daran gedacht, eines Tages eine Bankgruppe zentral von Frankfurt aus zu steuern. Die ProCredit Holding sitzt hier mit IPC im selben Haus. Die Fäden laufen beim Vorstand zusammen. Das widerspricht in gewisser Weise dem Prinzip der Local Ownership. Aber es hat sich bewährt und deshalb machen wir damit auch weiter. Da wir ProCredit-Banken mit einheimischem Personal aufbauen, sind wir in den Ländern durchaus verwurzelt. Ohne diese Leute würden wir die örtlichen Gegebenheiten nicht verstehen und könnten die Kreditnehmer nicht akkurat einschätzen. Die Orientierung an unseren entwicklungspolitischen Zielen haben wir über all die Jahre beibehalten.
ProCredit ist in den vergangenen Jahren schnell gewachsen und mittlerweile in 19 Ländern präsent. Leidet Ihre Arbeit nicht unter dem Expansionstempo?
Im Gegenteil, ich finde, es wird immer besser. Das größere Netzwerk ermöglicht uns mehr internationalen Vergleich. Das ist insbesondere im Sinne des Süd-Süd-Austauschs wertvoll. Die Holding richtet in diesem Jahr eine eigene Akademie ein, um Führungskräfte aus den verschiedenen Ländern fortzubilden. Die Kurse sollen über drei Jahre hinweg laufen und die Teilnehmer in dieser Zeit immer wieder zu Seminaren herkommen. Die Absolventen werden Stützen der ProCredit-Banken in den verschiedenen Ländern werden.
Macht Ihnen keine Sorgen, dass andere Häuser Ihnen die Mitarbeiter abwerben?
Das passiert jetzt schon. Aber unsere Banken sind attraktive Arbeitgeber, selbst wenn sie nicht die höchsten Gehälter zahlen. ProCredit hat ein sinnvolles Geschäftsziel, bietet Perspektiven und pflegt eine Unternehmenskultur, die Offenheit, Diskussion, Verantwortung und Langfristigkeit betont. Das spricht die Mitarbeiter an, zumal wir qualifizierten Kollegen gute Aufstiegschancen bieten. Wir interessieren uns für die Sorgen unserer Leute und versuchen sie zu lösen. Wenn sich beispielsweise in einer Bank zwei Leute ineinander verlieben, dann muss damit kompetent umgegangen werden. Am besten ist es, die Situation offen zu besprechen und Lösungen zu finden, die alle akzeptabel finden – beispielsweise, dass die beiden künftig in verschiedenen Abteilungen arbeiten.
Intern betreiben Sie offenbar erfolgreich Institution Building. Aber Sie müssen sich doch auch auf das gesellschaftliche Umfeld verlassen können – und kreditwürdige Unternehmer sind in Krisenregionen sicherlich rar. Wie finden Sie Ihre Kunden?
Das ist einfacher, als Sie vermutlich denken. Wenn Sie über einen beliebigen größeren Marktplatz in einem „armen“ Land gehen, gibt es unter den Händlern dort bestimmt einige Kandidaten mit Ideen, wie sie ihr Geschäft mit der einen oder anderen kleinen Investition voranbringen könnten. Auch in der Landwirtschaft gibt es vielfältige Möglichkeiten, die Produktivität mit relativ geringem Input zu steigern. Wenn Sie Produktionsbetriebe finanzieren wollen, müssen Sie vielleicht ein bisschen länger suchen. Aber auch da gibt es interessante Chancen.
Welche Sicherheiten können die Kunden bieten?
Manchmal gar keine, manchmal haben sie etwas im Privatbesitz, was wir akzeptieren. Wesentlich ist aber vor allem, dass unser Personal die Kreditnehmer richtig einschätzt. Die ProCredit-Angestellten müssen wissen, wie die geschäftliche und die familiäre Situation aussieht, weil das bei Kleinunternehmern fließend ineinander übergeht. Unsere Kreditbearbeiter müssen sich mit den Leuten intensiv beschäftigen und deren Perspektiven analysieren. Die meisten Kunden verfügen nicht über formale betriebswirtschaftliche Daten. Sie wissen natürlich, was sie tun. Sie haben ein Gespür dafür, ob etwas funktioniert, und können das artikulieren. Aber sie haben keine kaufmännische Lehre und denken in ihrer eigenen Begrifflichkeit. Deswegen ist professionelles Mikrofinanzwesen recht personalintensiv…
…mit der Folge hoher Zinsen.
Was kostet denn ein ProCredit-Darlehen?
Es gibt nicht ein ProCredit-Darlehen, sondern verschiedene Kreditgrößenordnungen. Für einen Kredit von 3000 Euro fallen auf dem Balkan durchschnittlich etwa 17 Prozent, in Lateinamerika 22 Prozent und in Afrika real circa 35 Prozent pro Jahr an.
Und trotz der hohen Zinsen ermöglichen Ihre Kredite rentable Investitionen?
Ja – und die Zahlungsmoral unserer Kreditnehmer ist hoch. Wir bieten in vielen Fällen die einzige seriöse Chance, ein Geschäft auf- oder auszubauen. Das honorieren die Leute.
Im Grunde machen Sie das, was kommunale Sparkassen und Genossenschaftsbanken Ende des 19. Jahrhunderts in Deutschland getan haben: Bauern und Handwerkern Kapital für nötige Investitionen leihen.
Da gibt es durchaus Parallelen. Auch wir wollen „Volksbanken“ sein und den Leuten Zugang zum Finanzsystem geben. Wir verschaffen Kleinunternehmen neue Chancen, weil sie nicht nur betriebswirtschaftlich erfolgreich sind, sondern auch volkswirtschaftliche Vorteile bringen. Unsere Kunden sorgen für zusätzliche Kaufkraft, sie stellen Arbeitskräfte ein und sie bieten Produkte und Dienste an, die lokal gefragt sind. Das ist Pro-poor-growth pur.
Wissen Sie, wie viele Jobs Sie indirekt geschaffen haben?
Nein, darüber erheben wir keine Daten. Wir verstehen etwas vom unmittelbaren Finanzgeschäft und darauf konzentrieren wir uns. Die ProCredit-Gruppe hat aber in den Banken selbst rund 8000 Stellen geschaffen – und zwar ganz überwiegend in Ländern, in denen die Bevölkerung kaum Perspektiven hat. Das ist für sich genommen schon eine schöne Leistung.
Ist ProCredit eine profitmaximierende Unternehmung?
Das würde ich nicht sagen. Unsere Strategie besteht darin, Entwicklungs- und Rentabilitätsziele zu verbinden. Wir betonen immer, dass wir einen moderaten Gewinn machen wollen. Profitabilität ist ein Zeichen der Unternehmensgesundheit. Wenn eine Firma dauerhaft im Geschäft bleiben soll, darf sie keine Verluste machen, das ist ganz klar. Aber wenn der Gewinn zu hoch ausfällt, überlegen wir, was wir mit dem Geld machen, ob wir zum Beispiel die Kreditzinsen senken oder in neue Filialen investieren, um unser Angebot an weitere Orte zu bringen.
Arbeiten alle ProCredit-Banken profitabel?
Wir streben das an. Manchmal dauert es eine Weile, bis wir in die schwarzen Zahlen kommen. In Mosambik haben wir es beispielsweise nach fünf Jahren noch nicht geschafft. Dort brauchen wir einen langen Atem. In anderen Ländern waren wir schneller und auch schon nach zwei Jahren profitabel.
Mussten Sie auch schon mal aus einem Land wieder ausgestiegen?
Wir sind in den Philippinen nach zwei Jahren wieder ausgestiegen. Der lokale Mehrheitsaktionär, eine philippinischen Bank, hat unsere Politik nicht mitgetragen.
Verschiedene Großbanken springen inzwischen auf das Schlagwort Mikrokredit an. Sehen Sie die als Konkurrenten?
Für multinationale Konzerne ist das Geschäft sicherlich zu mühsam. Da wird vermutlich von Mikrokrediten geredet, weil das gerade trendy ist. Aber letztlich rechnet es sich für solche Häuser nicht, in die Gegenden zu gehen, wo wir arbeiten. Etwas anderes ist es aber, wenn große Banken aus den Ländern selbst sich für dieses Segment interessieren. Das nehme ich sehr ernst – und IPC macht mit Beratungsaufträgen für solche Projekte nach wie vor gut 50 Prozent des Umsatzes.
Aber es heißt doch, das „Greenfielding“, also die Neugründung von Mikrofinanzinstituten, sei leichter als das „Downscaling“, bei dem etablierte Institute sich breiteren Bevölkerungsschichten öffnen.
Ich würde das nicht sagen. Entscheidend ist, ob es das Spitzenmanagement solcher Banken ernst meint. Wenn der Vorstand in das Mikrofinanzgeschäft einsteigen will und das stringent verfolgt, wird das mit gutem Ergebnis gelingen.
Welche Dienstleistungen muss eine Mikrofinanzbank außer Krediten noch bieten?
Für Kredite brauchen Sie Geld. Und dann sind Sie schon fast zwangsläufig beim Einlagengeschäft. Das war das Thema, mit dem IPC ursprünglich zum Mikrofinanzwesen gekommen ist – Peruanische Sparkassen wollten wissen, wie sie die Leute zum Sparen bringen. Das ist zwar nicht sonderlich profitträchtig, aber Sparbücher dienen der Bank zur Refinanzierung. Obendrein bieten sie Kunden Zinsen und Sicherheit, die sie sonst nicht bekämen. Auch der bargeldlose Zahlungsverkehr ist nicht übermäßig profitabel, aber für die Kunden ein nützliches Angebot. Das trifft ganz besonders auf die Möglichkeit von Auslandsüberweisungen zu. Viele Kunden haben Verwandte im Ausland.
Ist es ein Zufall, dass Ihre Zentrale in der Bankenmetropole Frankfurt steht?
Ja, wir haben mit Hochhäusern in der Innenstadt eigentlich nichts zu tun. Heute ist natürlich der Kontakt zur KfW wichtig, die zu den Anteilseignern der ProCredit Holding gehört. Aber im Grunde könnten wir genauso gut in jeder anderen deutschen Stadt arbeiten. Der größte Anteilseigner ist eine privatwirtschaftliche Stiftung aus den Niederlanden.
Aber wenn Sie an den Kapitalmarkt gehen, um Geld aufzunehmen, arbeiten sie mit der Deutschen Bank zusammen.
Die ProCredit Holding arbeitet mit der Deutschen Bank zusammen. Sie hat seit einem Jahr ein „investment grade“, dadurch ist die Kreditaufnahme unproblematisch. Aber auch IPC braucht Geld. Wir wollen immer rund ein Viertel der Anteile an der Holding halten. Und da die Holding schnell wächst, wird IPC nun schon die zweite Teilschuldverschreibung herausgeben, die private Interessenten bis zum 28. Februar zeichnen können.
Die Fragen stellte Hans Dembowski.
Gabriele Heber
ist Miteignerin und Geschäftsführungsmitglied der Beratungsfirma Internationale Projekt Consult GmbH (IPC) und Aufsichtsratsmitglied der ProCredit Holding AG. IPC hält derzeit
24 Prozent am Stammkapital der AG. Andere wichtige Anteilseigner sind die Lotteriestiftung DOEN aus Amsterdam (rund 28 Prozent), die KfW Bankengruppe (11 Prozent) sowie die niederländische Entwicklungsbank FMO (rund sechs Prozent).
heber@ipcgmbh.com
http://www.ipcgmbh.com
http://www.procredit-holding.com
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