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04/2003 		 

Gute Preise sind nicht genug

Ein PPP-Projekt sorgt für bessere Arbeitsbedingungen bei asiatischen Zulieferern

Von Karsten Schütt

Eine der ersten deutschen Firmen, die in Zusammenarbeit mit der GTZ die PPP-Fazilität genutzt haben, um in Entwicklungsländern soziale Standards zu verbessern, ist der Schuh-Einzelhändler Deichmann. Geschäftsführer Karsten Schütt berichtet, wie diese Zusammenarbeit vor sich ging.


Lange bevor Begriffe wie „Corporate Social Responsibility“ und „Corporate Citizenship“ sich in der internationalen Diskussion durchsetzten, haben sich einige Unternehmen der westlichen Welt aus eigener Initiative mit Sozialstandards und Arbeitsbedingungen in den außereuropäischen Produktionsländern beschäftigt. So auch die Firma Deichmann, die ihr Engagement wie die meisten Unternehmen begann: Die einschlägigen, international anerkannten Sozialstandards (abgeleitet aus den Konventionen der International Labour Organisation (ILO) und dem Social Accountability Standard SA 8000, der durch Kooperation verschiedener Gewerkschaften, Nichtregierungsorganisationen und Unternehmen entstand) wurde in die allgemeinen Einkaufsbedingungen aufgenommen. Die Lieferanten wurden aufgefordert, die Sozialstandards einzuhalten. Heute kann man über diese unverbindlichen Aufforderungen sagen: Sie allein hätten in den Produktionsländern China, Indien oder auch Vietnam nicht viel verändert.

Gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) hat Deichmann daher 1999 ein Projekt initiiert, das eine Grundlage dafür schaffen sollte, die Arbeitsbedingungen bei asiatischen Zulieferern tatsächlich und nachhaltig zu verbessern. Ziel war es, in ausgewählten Unternehmen der indischen Schuhindustrie Sozial- und Umweltstandards einzuführen. Ermöglicht wurde die Zusammenarbeit durch das Public-Private-Partnership-Programm (PPP) des BMZ. Im Rahmen dieses Programms konnte Deichmann mit erfahrenen öffentlichen Partnern ein Projekt planen, organisieren und finanzieren, das bessere Aussichten auf einen langfristigen Erfolg bietet und dazu beiträgt, die Bedingungen für die Menschen vor Ort tatsächlich zum Positiven zu verändern.

Ein Unternehmen mit sozialem Anspruch

Unser Entschluss zu einem solchen Engagement hat eine Vorgeschichte, die sowohl mit dem sozialen Anspruch des Unternehmens als auch mit seinem Erfolg zu tun hat.

Zum einen hat das Unternehmen mit den Deichmann-Stiftungen bereits seit Jahrzehnten über die Firma hinausgehende Aufgaben übernommen. So initiierte die Unternehmerfamilie u. a. Hilfsprojekte für Obdachlose in Deutschland sowie für Lepra- und Tuberkulose-Kranke in Indien. Hinzu kamen Gesundheitsprogramme in indischen Slums und in Tansania. Wie für viele andere christlich geprägte Unternehmer war das, was heute als „Corporate Citizenship“ bezeichnet wird, für Deichmann von Beginn an ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung.

Hinzu kommt, dass die Größe des Unternehmens in den letzten Jahren deutlich gewachsen ist. Heute verkauft das Unternehmen rund 78 Millionen Paar Schuhe pro Jahr in knapp 1900 Schuhgeschäften in den USA und in acht Ländern Europas. Das hatte auch Auswirkungen auf den Einkauf. Noch vor zehn Jahren arbeitete man typischerweise über Import/Export Companies. Die direkten Kontakte zu Herstellern in Asien und das Wissen über die dortigen Produktionsbedingungen fehlten weitgehend.

Erst das Wachstum des Unternehmens und seine neuen Einkaufsstrategien haben zum direkten Zugang zu den weltweiten Beschaffungsmärkten geführt. Heute arbeitet Deichmann zunehmend direkt mit Fabriken in Asien zusammen. Dadurch nimmt die Zahl der Lieferanten kontinuierlich ab, was allerdings die Zusammenarbeit mit den verbleibenden Lieferanten viel intensiver und langfristiger gestaltet. Das Unternehmen weiß jetzt ziemlich genau, wer, wie und was wo produziert, und kann dadurch einem überaus vielschichtigen Aspekt besser Rechnung tragen: dem Gewissen der Kunden.

Denn viele Kunden erwarten von einem Produkt längst nicht mehr nur gute Qualität und faire Preise. Sie gehen auch davon aus, dass das Produkt nach den aus der eigenen Umgebung bekannten und gewohnten Arbeits- und Umweltbedingungen gefertigt wurde. Auf Nachrichten über schlechte Arbeitsbedingungen oder Umweltprobleme in den Produktionsstätten reagieren diese Kunden mit Kaufzurückhaltung. Dabei spielt die relative Position einer Produktionsstätte unter den lokalen Bedingungen für die Einschätzung der Kunden kaum eine Rolle. Sie erwarten Produktionsstandards wie in Europa und insbesondere wie in Deutschland. Diese gestiegenen Erwartungen, die größere Nähe von Deichmann zu den Lieferanten und nicht zuletzt die Fortsetzung des vielfältigen sozialen Engagements des Unternehmens führten schließlich zu dem PPP-Projekt in Indien.

Das PPP-Projekt in Indien

Ende 1998 hatte die Geschäftsführung beschlossen, die Schuhimporte aus Indien zu erhöhen. Nach dem chinesischen Markt drohte nun auch das für uns wichtige Importland Vietnam mit Importquoten der Europäischen Union belegt zu werden. Indien hat eine lange Tradition in der Schuhproduktion. Leider hat das Land aber auch einen schlechten Ruf in Bezug auf Themen wie Kinderarbeit, Arbeitsbedingungen und Umweltschutz. Ziel der Deichmann-Gruppe war es, die vorhandene gute Lieferantenbasis in Indien auszubauen und langfristig mit diesen Lieferanten zu arbeiten. Die Arbeit sollte durch die Gewährleistung von international anerkannten Sozial- und Umweltstandards abgesichert werden.

Für diese Arbeit brauchte die Firma jedoch einen Partner. Die eigene Einkaufsorganisation hatte für ein solches Vorhaben nicht genügend Mitarbeiter, außerdem hatte sie zu diesem Zeitpunkt auch noch keine Erfahrung bei der Durchführung solcher Projekte. Auf der Suche nach einem kompetenten Partner kam Deichmann mit der GTZ in Eschborn zusammen. Die GTZ hatte bereits in mehreren Projekten Erfahrungen mit der Entwicklung von Sozial- und Umweltstandards gesammelt. Insbesondere hatte die GTZ mit der Indo-German Export Promotion (IGEP) eine effizient arbeitende und in Indien anerkannte Organisation, die bereits durch das Rugmark-Projekt ein Begriff war. Bei Rugmark, einem Teppich-Label, geht es darum, über Erträge, die aus dem Label erwirtschaftet werden, Kinderarbeit beim Knüpfen der Teppiche auszuschließen und gleichzeitig den Kindern eine Ausbildung zu ermöglichen. Die GTZ verfügte also über Know-how und Erfahrungen in genau den Bereichen, in denen Deichmann mit seinem Projekt aktiv werden wollte.

Zusammen mit dem derart erfahrenen öffentlichen Partner GTZ hat Deichmann das Vorhaben, Sozial- und Umweltstandards einzuführen und durchzusetzen, als PPP-Projekt realisiert. Aus der Zielsetzung, bessere Standards zu erreichen, ergab sich auch schnell ein Name für das Vorhaben: ISES – Improvement of Social and Environmental Standards.

Die vier Phasen des Projekts

Das Projekt wurde in vier Phasen durchgeführt. In der anfänglichen Diskussion mit der GTZ war die Frage der konkreten Zielsetzung ein wesentlicher Punkt. Es ging im ISES-Projekt ja nicht darum, Fabriken zu auditieren, nicht um Multiple-Choice-Fragebogenauswertung, die am Ende an einem Durchschnittswert erkennen lässt, ob wir mit einer Fabrik arbeiten können oder nicht. Unser Ziel war es vielmehr, gemeinsam mit den indischen Partnern an einer Verbesserung der Produktionsbedingungen zu arbeiten. Wenn ein Unternehmen die Bereitschaft zeigte und grundsätzlich in der Lage schien, die geforderten Standards zu erreichen, war eine Beteiligung am ISES-Projekt möglich. Die GTZ leistete entscheidende Hilfe zur Erreichung dieser Ziele. An der Erarbeitung der Projekt-Konzeption wirkten ein Projektmanager in Deutschland und das GTZ-Büro in New Delhi mit. Dabei ging es zunächst um ein Maßnahmen-Paket, das darauf abzielte, ein Bild der Gegebenheiten in den indischen Betrieben zu erhalten. Die GTZ-Mitarbeiter, die über langjährige interkulturelle Kompetenz verfügten, legten von Anfang an Wert darauf, dass Anforderungskataloge an lokale Unternehmen nicht nur fachlich fundiert konzipiert, sondern auch sensibel und kompetent kommuniziert wurden.

Partner im ISES-Projekt waren also neben den indischen Lieferanten Mitarbeiter von Deichmann, der GTZ in Deutschland und der IGEP in Indien. In der Vorbereitungsphase wurde ausführlich über Sozialstandards diskutiert. Dabei waren nicht die Standards selbst der Diskussionsinhalt – hier sind mit dem Kanon aus jeweiliger nationaler Gesetzgebung, ILO-Konventionen und SA 8000 anerkannte Rahmenbedingungen gesetzt – sondern die Frage: Wie können diese Sozialstandards an die Verhältnisse in der indischen Schuhindustrie angepasst werden? Es galt zu vermeiden, dass die Anforderungen von den indischen Partnern als westliche Arroganz gegenüber der traditionsreichen indischen Kultur missverstanden würden.

Keine westliche Arroganz

In Deutschland entwickelten Deichmann und die GTZ zunächst detaillierte Fragebögen, die als Grundlage für die Audits in den Fabriken dienten. Bevor diese Audits als zweite Projektphase gestartet wurden, organisierten die Partner im Oktober 1999 einen Workshop in New Delhi zusammen mit Inhabern und Managern der betroffenen Schuhfabriken. Dieser Workshop kann als Grundvoraussetzung für den Erfolg des gesamten Projektes betrachtet werden. Hier ist es gelungen, die Anforderungen, die Deichmann als Einzelhändler auf den Absatzmärkten begegnen, zu kommunizieren. Die hohe Akzeptanz der IGEP bei den indischen Managern half, die Glaubwürdigkeit der Anforderungen weiter zu unterstreichen. Sozialstandards wurden so vom Sockel der „westlichen Arroganz“ auf den Boden der wirtschaftlichen Notwendigkeit heruntergeholt.


Im unmittelbaren Anschluss an den Workshop schulte die GTZ Mitarbeiter der IGEP im Auditprozess, um eine professionelle Erhebung der Daten zu gewährleisten. Im ersten Quartal 2000 wurden dann die Schuhfabriken von einem GTZ-Mitarbeiter und indischen Mitarbeitern der IGEP besucht. Entsprechend der abgestimmten Vorgehensweise wurden die Schuhfabriken untersucht. Dazu gehörten Interviews mit der Fabrikleitung, Interviews mit Mitarbeitern und die Beurteilung der Produktions-, aber auch der sanitären Bedingungen. Nicht alle Fragen konnten beim ersten Besuch beantwortet werden. Ein zweiter Besuch folgte einige Wochen später. Die Fabriken konnten in der Zwischenzeit fehlende Informationen aufbereiten. Häufig betraf dies Fragen nach Daten aus dem Personalbereich und vor allem nach Vorlieferanten.

Die Frage nach der Integration der Vorlieferanten berührt ein schwieriges Thema. Denn wie weit soll man in der Kette der Lieferanten zurückgehen? In diesem Projekt haben sich die Partner auf die wichtigsten Vorlieferanten konzentriert. Das sind in der Schuhindustrie die Gerbereien und die Sohlenproduzenten. Ergebnis des ersten Audits war ein ausführlicher Bericht, zusammen mit einer Maßnahmenliste der Unternehmen. In dieser Liste, dem so genannten „Corrective Action Plan“, wurden vom Lieferanten Maßnahmen zur Beseitigung von Vorstößen gegen die Sozialstandards vorgeschlagen.

In der dritten Phase des ISES-Projektes wurden die Berichte und Corrective-Action-Pläne in Deutschland analysiert und die vorgeschlagenen Maßnahmen teilweise ergänzt bzw. zusätzliche Korrekturen angebracht. Bei einem weiteren Besuch der Auditoren wurden die Maßnahmen mit den Lieferanten abgestimmt, verantwortliche Manager benannt und die Umsetzung terminlich abgestimmt. Die meisten Maßnahmen konnten und wurden von den Lieferanten in wenigen Monaten tatsächlich durchgeführt.

Veränderungen schon nach sechs Monaten

Die häufigsten Verstöße gegen anerkannte Sozial- und Umweltstandards betrafen die Sicherheit am Arbeitsplatz, wie fehlende Schutzvorrichtungen an Maschinen, blockierte Notausgänge, fehlende Erste-Hilfe-Einrichtungen und allgemein das, was man unter Good Housekeeping, also einer vernünftigen Organisation der Produktion, versteht. Ein weiteres allgemeines Problem war der Umgang mit gefährlichen Stoffen, also die Handhabung von Reinigungsmitteln, Klebstoffen und anderen Chemikalien. Ein dritter, leider häufig angetroffener Missstand, war der Umgang mit Abfallstoffen. In den meisten Fabriken fiel davon viel zu viel an, und das Entsorgungskonzept endete häufig hinter der Fabrikmauer.

Das Problem Kinderarbeit und irgendeine Form der Diskriminierung haben die Projektpartner vor Ort nicht vorgefunden. Das heißt natürlich nicht, das dies in der indischen Schuhindustrie nicht vorkommt. Dass es in diesem Projekt kein Problem darstellte, ist wohl darauf zurückzuführen, dass die Partner bereits „Leaders“ ihrer Branche sind. Insgesamt fand sich bei fast allen Schuhfabriken ein hohe Bereitschaft, die verabschiedeten Maßnahmen mit Nachdruck umzusetzen. Schon nach sechs Monaten waren erstaunliche Veränderungen zu beobachten. Nur ein Lieferant hat es bei verbaler Zustimmung belassen.

Unternehmen, die sich für Sozialstandards an ihren Produktionsstandorten engagieren, werden häufig mit der Frage konfrontiert, ob Lieferanten dadurch nicht über Kostenerhöhungen ihre Wettbewerbsposition verschlechtern. Auch die Firma Deichmann muss sich immer wieder solchen Fragen stellen. Tatsächlich haben die Erfahrungen mit dem ISES-Projekt gezeigt: Die Durchführung der Maßnahmen kostet die Fabrikanten zunächst Geld. In einem zweiten Schritt ist aber bei nahezu allen Fabriken durch bessere Arbeitsorganisation die Produktqualität gestiegen. Insgesamt ist der Faktoreinsatz an Material, aber auch an Arbeitskraft gesunken. Damit wird der überwiegende Teil der Kosten für die Verbesserung der Produktionsbedingungen wieder kompensiert. Insgesamt scheint die Gefahr für die Lieferanten, ihren Wettbewerbsvorteil zu verlieren, wesentlich höher, wenn sie internationale Standards missachten.

Mit diesem PPP-Projekt wurde der erste Schritt hin zu besseren Arbeits- und Umweltstandards gemacht. Damit der erreichte Standard erhalten bleibt bzw. kontinuierlich verbessert wird, haben die Partner mit den Lieferanten vereinbart, einen unabhängigen Re-Audit einmal im Jahr durch Mitarbeiter der IGEP durchzuführen. Kommen neue Lieferanten in Indien hinzu, werden sie ebenfalls in das ISES-Programm aufgenommen. In einem ersten Schritt wird von Einkaufsagenten vor Ort festgestellt, ob der Lieferant das Potenzial hat, die mit ISES gesetzten Standards zu erreichen. Bei einem positiven Ergebnis dieser Vorprüfung kann unser Einkauf Aufträge bei diesem Lieferanten platzieren. Im nächsten Schritt erfolgt dann der Audit entsprechend dem ISES-Programm.

Auf ISES folgte Code of Conduct

Die Einführung und Durchsetzung von Sozialstandards ist ein langwieriger Prozess, der noch lange nicht abgeschlossen ist. Doch die Resultate des ISES-Projektes haben Mut gemacht. Natürlich wurden die Rahmenbedingungen auf dem indischen Subkontinent nicht komplett verändert. Doch eins ist klar: Nur die Arbeit in kleinen Schritten führt zu langfristigen Erfolgen. Das Auditierungsprojekt, das gemeinsam mit der GTZ in Indien auf die Beine gestellt werden konnte, ist in dieser Hinsicht vielversprechend: Es wurde zum Vorläufer für die Entwicklung eines generellen „Code of Conduct“, der von Deichmann inzwischen auch in andere Ländern umgesetzt worden ist. Außer in Indien konnten auch in China und in Vietnam direkte Partner der Schuhfabriken auditiert werden. Die Zulieferer haben sich zu einem entsprechenden Engagement verpflichtet, und Stichproben werden kontinuierlich durchgeführt. Das Wissen und die Erfahrungen aus dem PPP-Projekt mit der GTZ werden nun also schrittweise auf andere Partner-Betriebe von Deichmann ausgedehnt.

Ein weiterer Grund zur Hoffnung: Die Lieferanten, die an dem ISES-Projekt teilgenommen haben, wie auch jene, die neu hinzukommen, sind in ihrer Industrie führend. Sie sind anerkannt in ihren Gemeinden, sie sind vielfach Meinungsmacher und Meinungsführer. Wenn es gelingt, diese Lieferanten dazu zu bewegen, ihre Erfahrungen in ihren Communities, in ihrer Branche, bei ihren Berufskollegen zu vertreten und weiterzugeben, kann dies zu einem Schneeballeffekt führen. Mit anderen Worten: Die Auditierungsprogramme, wie Deichmann und andere Unternehmen sie durchführen, könnten sich als Impuls erweisen, der sich im besten Sinne verselbständigt – damit von den attraktiven Produktionsstandorten in Ostasien nicht nur die global agierenden Unternehmen, sondern auch die Menschen vor Ort profitieren. Und genau hier treffen sich die Interessen der Firmen mit denen entwicklungspolitischer Institutionen wie der GTZ. Mit dem PPP-Programm hat das BMZ nach unserer Einschätzung eine gute Grundlage für wichtige und sinnvolle Projekte geschaffen, die anders kaum zu Stande kämen.



Karsten Schütt ist Geschäftsführer der Heinrich-Deichmann-Schuhe GmbH & Co KG. karsten_schuett@deichmann.com