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Beiträge aus dem
Schwerpunkt
Leistungsorientierte Politik der EU
Es gibt keinen Ersatz für Ownership
Konditionen auf dem Prüfstand
„Wir akzeptieren Hilfe nicht um jeden Preis“
Glaubwürdigkeit statt Verfahren
07/2005
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„Wir akzeptieren Hilfe nicht um jeden Preis“
Nicht nur die tansanische Regierung ist stolz auf die Fortschritte, die das Land im letzten Jahrzehnt gemacht hat. Auch Geber betrachten Tansania als einen Modellfall, der Schuldenerleichterungen erfolgreich mit Armutsbekämpfungsstrategien verbunden hat. Tansanische Beamte betonen nun, die Geber sollten ihre Hilfsgelder in den nationalen Haushalt überweisen und sich den tansanischen Verfahren anpassen. Peniel M. Lyimo, Staatssekretär im Finanzministerium in Dar es Salaam, sprach darüber mit E+Z/D+C.
[ Interview mit Peniel M. Lyimo ]
Gibt es Ihrer Meinung nach Situationen, in denen Geberbedingungen sinnvoll sind?
Konditionalitäten haben grundsätzlich die Tendenz, lokale Ownership zu untergraben. Ohne ausgeprägte Ownership aber können längerfristige Reformen nicht verwirklicht werden. Ob Konditionalität effektiv ist, zeigt sich erst nach Abschluss eines Projekts oder Programms und nicht schon während der Durchführung. Das gewünschte Ziel eines Programms kann auch durch einen partizipatorischen und partnerschaftlichen Ansatz erreicht werden.
Die Parlamente reicher Länder sträuben sich, die Haushalte armer Länder zu unterstützen, weil sie Korruption und anderen Missbrauch befürchten. Warum widersprechen Sie dem?
Das tue ich gar nicht. Ich wehre mich nur gegen die Übertreibung, dass andere Hilfsmodelle nicht für die gleichen Schwächen anfällig seien. Es gibt ebenso Fälle, in denen Geld außerhalb des Regierungshaushalts missbraucht wurde. Unser Parlament und unsere Öffentlichkeit sind im Übrigen ebenso an der Verwendung öffentlicher Mittel interessiert wie ihre Gegenüber in den reichen Ländern.
Bestehen Sie deshalb darauf, dass Hilfe über die Budgets in die Empfängerländer fließt?
Einige Vorteile sprechen dafür. Die wichtigsten sind, dass:
– die lokale Ownership für Entwicklungsprogramme und Entwicklungsprozesse gesteigert wird,
– sich die Transparenz öffentlicher Ausgaben und die Verantwortlichkeit erhöhen,
– Ausgaben leichter anfechtbar werden,
– die Aufgabe des Haushaltsmanagements an Gewicht gewinnt,
– die Verantwortlichkeit der Empfänger sich weg von den Gebern und hin zu den eigenen Bürgern verlagert
– und dass die Gesetze eingehalten werden. In Tansania darf so wie in vielen anderen Ländern auch nur das Parlament öffentliche Ausgaben genehmigen. Ausgaben außerhalb des Haushalts brechen dieses grundlegende Gesetz.
Arme Länder sind in der Regel abhängig von zusätzlichen Ressourcen. Vor kurzem haben Sie und andere Regierungsbeamte gesagt, Sie würden Hilfe zurückweisen, wenn die Bedingungen der Geber zu streng sind. Können Sie sich das wirklich leisten?
Tansania ist ein sehr armes Land, aber wir akzeptieren Hilfe nicht um jeden Preis. Hilfe, die für uns akzeptabei ist, muss sowohl unseren nationalen Entwicklungsprioritäten als auch unseren Verpflichtungen aus der Tanzania Assistance Strategy (TAS) entsprechen.
Warum ist es so wichtig, dass sich die Geber an die Prozeduren der Empfängerländer anpassen? Welche Belastungen bringen Verhandlungen mit verschiedenen Gebern für Ihre Regierung mit sich?
Tansania ist immer noch stark von den Gebern abhängig. Über 40 Prozent des Haushalts sind geberfinanziert. Sie können sich vorstellen, wie mühsam es unter diesen Bedingungen ist, sich mit einer großen Geber-Community zu arrangieren, in der jeder seinen eigenen Verfahren und politischen Linien folgt und obendrein noch Parallelstrukturen unterhält. Die Ausrichtung der Geber auf eine Linie ist sehr sinnvoll, wenn Sie Transaktionskosten einsparen wollen.
Gibt es verlässliche Kriterien, an denen sich der Erfolg einer Empfängerregierung messen lässt – und welche favorisieren Sie?
Natürlich gibt es solche Bezugspunkte – abhängig davon, welche Entwicklungsziele eine Regierung verfolgt. Unsere nunmehr zweite Armutsbekämpfungsstrategie zum Beispiel konzentriert sich auf die folgenden drei Themen: Wirtschaftswachstum und Armutsreduzierung, Verbesserung von Lebensqualität und sozialen Standards, gute Regierungsführung und Verantwortlichkeit. Für alle drei Bereiche gibt es Leistungskriterien. Es ist zweifellos wichtig, Ergebnisse zu kontrollieren. Wir müssen jedoch bedenken, dass langfristige Wirkungen erst nach einer bestimmten Zeit geprüft werden können.
Was war der größte Erfolg Ihres Landes?
In jüngster Vergangenheit die Wiederherstellung makroökonomischer Stabilität. Das reale Wirtschaftswachstum betrug in den Jahren 1995 bis 2003 durchschnittlich fünf Prozent – verglichen mit weniger als zwei Prozent im Jahrzehnt davor. Die Inflation liegt seit dem Jahr 2000 durchschnittlich bei niedrigen und stabilen vier Prozent – Mitte der 1990er Jahre waren es noch mehr als 30 Prozent. Die ausländischen Direktinvestitionen haben sich seit den frühen 1990er Jahren von weniger als 100 Millionen Dollar jährlich auf 350 Millionen Dollar mehr als verdreifacht.
Und wie steht es mit der Armutsreduzierung?
Eines der wichtigsten Ziele unserer Armutsbekämpfungsstrategie war eine höhere Einschulungsrate. In den ersten drei Jahren des Partizipatorischen Grundschulprogramms konnten wir die Rate von 66 Prozent im Jahr 2002 auf 90,5 Prozent im Jahr 2004 erhöhen; zudem erreichten wir ausgeglichene Geschlechteranteile. Darüber hinaus steigerte sich die Zahl der erfolgreichen Grundschulabschlüsse von 20 Prozent auf fast 50 Prozent der Schüler.
Wie hat Ownership zu diesen Erfolgen beigetragen?
Alle Reformprogramme der letzten zehn Jahre wurden in lokaler Ownership und unter breiter Partizipation durchgeführt. Zudem haben wir umfassende Reformen im öffentlichen Sektor eingeleitet. Wir haben jetzt zum Beispiel ein Integriertes Finanzmanagement-System, mit dem wir besser verfolgen können, was mit unserem Geld geschieht. Wir haben neue Systeme für das Leistungsmanagement eingeführt. Ohne starke Führung durch die Regierung würden diese Reformen keine Erfolge bringen.
In der jüngeren internationalen Diskussion hat die Technische Zusammenarbeit keinen guten Ruf. Sie gilt als zu schwerfällig und unvereinbar mit dem Ownership-Prinzip. Was ist Ihre Ansicht dazu?
Die Technische Zusammenarbeit ist tatsächlich zu oft angebotsorientiert. Außerdem hat die Durchführung von Aufgaben durch Geberagenturen die Tendenz, lokale Kapazitäten und Bemühungen zu untergraben.
Wie könnte man die Technische Zusammenarbeit verbessern?
Sie sollte sich an der Nachfrage der Empfängerländer orientieren und sich darauf konzentrieren, Ratschläge zu geben statt Arbeiten auszuführen.
Tansania hat sich zu einem Geber-Liebling entwickelt. Haben Sie einen Rat für Regierungen, die bei den Führungen der reichen Länder nicht so hoch angesehen sind?
Ich bin mir nicht sicher, was Sie meinen. Es stimmt, dass Tansania in den letzten zehn Jahren umfassende politische, wirtschaftliche und strukturelle Reformen durchgeführt hat, auch im Entwicklungshilfemanagement. Wir haben nachweisbare Erfolge erzielt. Vor diesem Hintergrund haben wir sehr gute und belastbare Beziehungen zu unseren Entwicklungspartnern aufgebaut. Starke lokale Führung und starke lokale ownership waren ausschlaggebend für diesen Erfolg. Meines Erachtens haben wir uns diesen Status verdient.
Die Fragen stellte Hans Dembowski.
Peniel M. Lyimo
ist Staatssekretär im Finanzministerium in Tansania.
http://www.mof.go.tz
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