Beiträge aus dem
Schwerpunkt

Thomas Loster: Großes Potenzial für die Klimapolitik

Stephan Kunz: Bessere Arbeitsbedingungen in Bangladesch

Interview mit Barbara Unmüßig: „Erosion von Staatlichkeit“

Dominikus Collenberg: Zögerlicher Paradigmenwechsel

Jan Martin Witte und Thorsten Benner: Nutzen und Grenzen von UN-Partnerschaften mit dem Privatsektor

Carola Torti: Schneller am Ziel – DHL unterstützt UN in Katastrophenfällen


10/2006 		 

Chancen und Fallstricke

Bisher zielen Unternehmen, die sich an Entwicklungspartnerschaften mit den Vereinten Nationen beteiligen, primär darauf, ihr Image und den Wert ihrer Marken zu steigern. Die UN ihrerseits wollen zusätzliche Mittel auftreiben. Solche Partnerschaften können sinnvoll sein, ihre Auswirkungen bleiben bisher aber meist auf die Mikroebene beschränkt. Das Potenzial für eine Skalierbarkeit und Übertragungsfähigkeit scheint begrenzt.


[ Von Jan Martin Witte and Thorsten Benner ]

In den vergangenen zehn Jahren sind Entwicklungspartnerschaften der Vereinten Nationen (UN) mit Unternehmen der Privatwirtschaft und anderen nichtstaatlichen Akteuren international rasant gewachsen. Es gibt bislang wenig systematisch erhobene Daten, aber einige Indikatoren lassen das Ausmaß des Phänomens ahnen. Im Rahmen einer Studie haben wir mehr als 200 Partnerschaften mit UN-Beteiligung identifiziert (Witte and Reinicke, 2005). Fast alle UN-Organisationen sind mittlerweile in Partnerschaften engagiert, sie haben spezielle Programme und Mitarbeiter.

Die stetig wachsende Zahl der Partnerschaften mit den UN ist ebenso erstaunlich wie die Vielfalt ihrer Formen und Funktionen. Wir betrachten dabei Beziehungen des Contracting Out (etwa in der Wasser- oder Energieversorgung) nicht als Teil dieses innovativen Partnerschaftsgebiets. Wir untersuchen nur Initiativen, die über solch herkömmliche PPP-Ansätze hinausgehen. Diese neuartigen Partnerschaften lassen sich in vier Kategorien einteilen (Witte and Reinicke, 2005):
– Advocacy-Partnerschaften unterstützen bestimmte Anliegen auf globaler oder regionaler Ebene. Beispiele sind etwa die Global Alliance for Improved Nutrition und die Global Public-Private Partnership for Handwashing. Diese Partnerschaften mobilisieren die Netzwerke der UN und anderer wichtiger Beteiligter, um wichtige Themen voranzubringen. Der Privatsektor leistet dabei nicht nur finanzielle Beiträge, sondern bringt vor allem seine Expertise und den Kontakt zu Konsumenten weltweit ein.
– Andere Partnerschaften unterstützen die Entwicklung von Verhaltenskodizes sowie anderer Normen und Standards für Unternehmen. Partnerschaften mit solchen Aufgaben sind am komplexesten und konfliktträchtigsten. Normalerweise ist eine Vielzahl von Akteuren mit ganz unterschiedlichen Interessen involviert. Die Global Reporting Initiative oder die Access to Basic Services for All Initiative zeigen dies beispielhaft.
– Die dritte Partnerschaftskategorie dient dazu, Ressourcen und Expertise zu teilen und zu koordinieren. In solchen Fällen tun sich die UN mit Partnern aus der Wirtschaft oder der Zivilgesellschaft zusammen, um von deren Ressourcen zu profitieren und verschiedene Beiträge zu wichtigen Vorhaben aufeinander abzustimmen. Beispielsweise arbeitet das Welternährungsprogramm mit dem Logistik-Multi TNT zusammen, der in Katastrophenfällen der UN-Tochter Kapazitäten zugänglich macht. Diese Partnerschaften nutzen Skalenerträge in Wissensgenerierung und -transfer.
– Schließlich helfen manche Partnerschaften auf innovativen Wegen Märkte zu erschließen. Sie können den Zugang zu Märkten erleichtern, aber auch Rahmenbedingungen durch Anreize für Investoren stärken. Solche Partnerschaften sind besonders wichtig für einzelne Unternehmer und kleine Firmen in Entwicklungsländern, die ihre Produkte in den Industrienationen vermarkten wollen. Ein gutes Beispiel sind die Automotive Industry Partnerships von UNIDO.

Wenn sie gut konzipiert sind, können Partnerschaften große Wirkung entfalten. Untersuchungen zeigen, dass sie manchmal sogar die institutionelle Erneuerung von UN-Organisationen vorantreiben helfen, weil sie UN-Personal mit aktuellen Managementvorstellungen und moderner Technik vertraut machen. So stiftete etwa der Beratungs-Multi PricewaterhouseCoopers den UN mehr als 8.000 Stunden Mitarbeiterzeit, um beim Aufbau einer Internet-basierten Software zu helfen, die nach dem Tsunami von 2004 das Nacherfolgen von Geldflüssen erleichterte.

In der institutionellen Realität vieler UN-Organisationen bleiben aber Partnerschaften bislang eher Randaktivitäten. Das gilt selbstverständlich auch für die meisten Partner in Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Auch fällt es einigen UN-Organisationen schwer, die Partnerschaftspflichten, die sie eingehen, mit adäquaten Ressourcen abzudecken. In einigen Fällen wurden ohnehin schon überlasteten Mitarbeitern einfach weitere Zuständigkeiten aufgebürdet. Ferner fehlt den UN bislang ein kohärentes Konzept zur Auswahl von Partnern. Während die grundsätzlichen Kriterien 2001 festgelegt wurden (UN, 2001), ringen viele UN-Organisationen immer noch damit, geeignete Partner zu finden. Insgesamt wäre mehr Konsistenz und größere Transparenz der Partnerwahl im UN-System nötig.


Motive der Privatwirtschaft

Um die wachsende Zahl an Partnerschaften zu erklären, weisen Fachleute oft auf den Strukturwandel in der internationalen Politik hin. Die Globalisierung macht demnach Partnerschaften für die effektive Lösung weltweiter Probleme nötig. Das ist nicht falsch. Aber ein tieferes Verständnis des Trends erfordert eine tiefer gehende Analyse der Motivation der beteiligten Akteure.
In der Wirtschaft gibt es unseren Daten zufolge dafür zwei dominante Faktoren. Erstens haben Unternehmen Partnerschaften mit den UN als effektive Möglichkeit für Reputations- und Markenmanagement entdeckt. Zweitens spielen traditionelle Philanthropie und der Druck, soziale Unternehmensverantwortung (corporate social responsibility, CSR) zu übernehmen, eine Rolle. Andere Motive – wie zum Beispiel das Bestreben, lokale Investitionsbedingungen mit Partnerschaften zu beeinflussen – scheinen dagegen weniger ins Gewicht zu fallen.

An alldem ist nichts auszusetzen. Wir bezweifeln aber, dass es eine solide Basis für langfristige, skalierbare Partnerschaften bietet. Wohltätigkeit und CSR hängen oft von den Unwägbarkeiten der Konjunktur ab. Viele Interviewte räumten ein, es werde schwierig, solche Budgets zu verteidigen, wenn Unternehmen in Krisen gerieten.

Wo Reputationts- und Markenmanagement die treibenden Motive sind, dürfte die Chance, Partnerschaften zu erweitern oder zu replizieren, recht beschränkt sein. Unternehmen wollen, dass sich ihr Engagement auszahlt. Der Ausbau ohnehin bestehender Partnerschaften dürfte aber kaum zusätzliche Pluspunkte bringen. Ein Manko ist zudem, dass philanthropisches Engagement und Imagepflege normalerweise nicht eng mit dem Kerngeschäft verknüpft sind. So zeigt unsere Studie denn auch, dass Partnerschaften bisher oft in Unternehmensstiftungen und Marketingabteilungen „geparkt“, aber kaum in das Kerngeschäft eingebunden werden.


Kein Goldesel

In den UN wurde die Partnerschaftsstrategie zunächst von der Erwartung angetrieben, die Privatwirtschaft werde sich als wundersame Geldquelle erweisen. Da die offizielle Entwicklungshilfe (ODA) stagnierte und das Budget vieler internationaler Organisationen einbrach, hofften UN-Mitarbeiter, der Privatsektor werde ihnen aus der Klemme helfen. Folglich wurden Unternehmen mit Projektanträgen und Finanzbitten überhäuft.

Viele UN-Mitarbeiter mussten aber schnell und schmerzlich lernen, dass Unternehmen kaum als Goldesel für die UN taugen. Das liegt nicht an Zweifeln an der Vertrauenswürdigkeit der Weltorganisation. Vielmehr ziehen Firmen es zunehmend vor, sich auf direktere Art in Partnerschaften einzubringen. Meist wollen sie mit Blick auf Mitarbeitermotivation und -bindung in Planung, Organisation und Umsetzung von Projekten involviert werden. In anderen Fällen wollen sie ihre Kernkompetenz und ihre Ressourcen einbringen, um ihr Unternehmen öffentlich maximal sichtbar zu machen.

Für die UN war es bisher – aus politischen und vor allem praktischen Gründen – schwierig, derartige Handlungsbereitschaft effektiv zu nutzen. Erste Fortschritte sind jedoch zu verzeichnen. Verschiedene UN-Organisationen haben begonnen, systematisch Kapazitäten zu schaffen, um – insbesondere auf Länderebene – von Kernkompetenzen von Unternehmen zu profitieren. Zum Teil als Folge entwickeln sich die UN zunehmend zu einem attraktiven Partner für Unternehmen, die an Investitionen in Entwicklungsländern interessiert sind. Ein Beispiel ist das Programm „Growing Sustainable Business“ zur Förderung nachhaltiger Wirtschaft des UNDP.

Es ist schwierig, den Gesamtbeitrag dieser innovativen Partnerschaften für die globale Entwicklung zu bewerten. Es fehlen Daten, etwa über Finanzvolumina oder Wirkungen an der Basis. Außerdem sind bisher nur sehr wenige Initiativen von unabhängiger Seite evaluiert worden.

Selbstverständlich liefert die bloße Höhe des Mittelaufwands keine sinnvolle Antwort auf die Frage, ob sich eine Partnerschaft lohnt. Aber unsere Forschung weist darauf hin, dass die große Mehrheit immer noch einmalige Initiativen sind und oft nur auf der Mikroebene wirken. Es handelt sich normalerweise um kleinere Projekte mit einzelnen Unternehmen in bestimmten Ländern. Die Transaktionskosten fallen oft erheblich aus. Zwar haben einige dieser Initiativen beachtliche Erfolge erzielt. Dennoch sollten die UN primär daran interessiert sein, Wandel auf der Meso- und Makroebene herbeizuführen und beispielsweise das Investitionsklima in Entwicklungsländern zu verbessern. Partnerschaften, die auf Standards- und Verhaltenskodizes abzielten, haben solche Wirkungen entfaltet. Die UN sollten auf diese Erfahrungen aufbauen und darüber hinaus Projekte auf der Mikroebene besser systematisieren, um Transaktionskosten zu senken.

Es gibt breite politische Unterstützung für Partnerschaften. Das gilt für Politik, Wirtschaft, die UN aber auch viele zivilgesellschaftliche Akteure. Der Eindruck wächst, dass Partnerschaften keine Eintagsfliegen sind. Die UN sollten sich deshalb daranmachen, dieses Instrument zu evaluieren und Strategien zu entwerfen, um es optimal zu nutzen. Dafür sind unabhängige Studien und die Revision aller bei den UN etablierten Verfahren nötig. Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer mit anderen multilateralen Institutionen wären ebenfalls nützlich.

Dabei ist nicht gesagt, dass Partnerschaften von UN und Wirtschaft in Größe und Ausmaß wesentlich zunehmen werden. Partnerschaften können das entwicklungspolitische Instrumentarium der UN nur ergänzen, nicht ersetzen. Das heißt nicht, dass Partnerschaften nicht wichtig wären. Sie können einen Beitrag leisten – und zwar einen, der noch nicht voll ausgeschöpft ist. Aber sie werden sich kaum als die Wunderwaffe im globalen Kampf gegen die Armut erweisen.



Dr. Jan Martin Witte
ist Mitgründer und Associate Director des Global Public
Policy Institute (GPPi), einem Berliner Think Tank.
jmwitte@gppi.net

Thorsten Benner
ist ebenfalls Mitgründer und Associate Director des GPPi.
tbenner@gppi.net
http://www.gppi.net


Literatur:
United Nations, 2001: Guidelines on Cooperation between
the United Nations and the Business Community, 17 July 2000 http://www.un.org/partners/business/otherpages/guide.htm#choose.
Witte, Jan Martin und Wolfgang Reinicke, 2005: Business UNusual: Facilitating United Nations Reform though Partnerships, New York: United Nations.